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悬空的李宁被资本洗盘在渠道上踯躅徘徊广告

发布时间:2019-11-10 22:15:24

  悬空的李宁:被资本洗盘 在渠道上踯躅徘徊_广告案例资讯

  不同的人看李宁,有着不同的解读。有人说它迟钝,有人说它大气,有人说它善变,有人说它矜持。而其呈现在公众面前的,一度是“一切皆有可能”弯道超车阿迪达斯的经典故事;但最近,它却陷入了被后起者追赶而疲于应付、被资本洗盘股价暴跌、在渠道上踯躅徘徊的另一个极端。

  对于国内最大的体育服装企业李宁来说,2011年也许是一个转折之年。

  借助奥运东风,李宁2009年一度超越阿迪达斯,成为中国运动服装品牌仅次于耐克的榜眼。然而地位还没来得及巩固,蓦然回首,阿迪达斯又疾步赶上,本土品牌中最大的竞争对手安踏也正形成全面赶超之势。

  2010年年报显示,尽管李宁公司以94.79亿港元的营业额领先于安踏体育的74.08亿港元,但在集团盈利方面,安踏15.51亿港元远超李宁的11.08亿港元;经营溢利率方面,安踏的23.4%也高于李宁的16.3%;在衡量运营效率的指标方面——平均存货周转天数、平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数,安踏分别为36、19、36,而李宁则为52、52、71。市值上,安踏约为358亿港元,李宁目前约为158亿港元,前者已是后者的两倍多。

  而在十年之前,当李宁已经成为本土声名遐迩的品牌时,安踏不过是难登大雅之堂、几乎不入人法眼的福建草根服装代表。

  更坏的消息来自于市场,在同期整体市场增长近20%的大环境下,李宁创下国内体育品牌2011年第二季度订单最差纪录,订单总值按批发出货计算同比下降约6%,订单增幅在国内运动品牌上市公司中位居末位,而市场机构也不看好其后两个季度业绩增长的前景。2011年,李宁预计将门店增加到8500家,而安踏计划达到“万店”规模。

  资本市场似乎对李宁公司的未来业绩越来越失去信心。2010年12月20日,李宁公司股价就因机构大幅减仓而暴跌,一日之内跌去23%,市值蒸发近45亿港元。这是李宁公司自2004年上市以来在资本市场经历的最灰暗日子。其中,摩根大通以每股18.24港元的价格减持1288.3万股,同时把李宁公司的目标股价大降23%。

  2011年3月17日,在李宁公司2010年业绩发布会上,公司行政总裁张志勇预计,2011年李宁公司平均成本将上涨20%,产品售价则将出现两位数增幅。李宁股价又是连续3日大跌,跌幅近15%。截至2011年5月18日,李宁公司股价为14.96元,而不到一年前,李宁股价最高曾逼近30港元。

  李宁到底怎么了?

  尽管众多的经销商、前高管、业内人士在接受采访时,都几乎一致地认为,李宁是一家优秀的公司,其品牌积淀、战略规划、系统运营乃至公司的规范严谨,都比同期的竞争对手耐克、阿迪达斯更迎合国人的“胃口”,也比后起的追赶者“福建帮”更显档次。但另一方面,受访者又无不一致地认为,它步伐的凌乱、品牌的摇摆乃至在营销上的先天不足,都让人扼腕叹息、怒其不争。

  李宁自身也可谓矛盾交织:一方面它诞生成长于本土,被国人寄予深厚的民族情感;另一方面,它却一直在努力摆脱这种地域品牌的束缚,致力于打造国际化体育运动品牌形象,这对于梦想国际化的中国企业而言是一条无限荣光的路径。然而,在它频频调整起跳方式,试图飞跃国际化的龙门时,我们发现,这家企业似乎总是难以持续,伟大的战略时常悬在半空。

  本刊历时两个月之久,采访了李宁公司分销商、前高管、运动品牌同行等多人,试图从不同的角度着手,还原一个真实而依旧在路上的李宁。

  “我希望李宁公司的人,能够给我个说法,到底是做还是不做了?”2011年5月15日,李宁分销商、广东茂名鸿大体育总经理徐太林在向讲述时,依旧愤懑难平。

  徐太林的愤懑始于2010年底李宁的“关店风波”。2010年,在2011年第二季度订货会之前,李宁公司一度向媒体透露,因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整,决定关闭业绩不良的500~600家门店。

  然而,这一信息很快被解读为,“李宁公司经营不善,被迫以关店求存”。

  毫无疑问,作为中国本土运动品牌市场一直领先的优秀公司,李宁正遭受成立以来最大的一场挑战。

  传递到徐太林这一级分销商的压力,更多是一种煎熬。这种压力是多方面的:2010年6月,李宁启动了换标,这次换标在他看来并不成功,因为2011年以来,他的店李宁产品同比销量下降了30%左右。

  徐太林属于本次李宁公司整合的分销商之列。从2001年开始经销李宁,10年过去,他所拥有的鸿大体育年销售额已突破1600万元,在茂名市几乎首屈一指。李宁系列产品,占到整个公司销售额的1/4左右。

  徐太林对李宁的好感由来已久。当年,他只开了一家面积不到70平方米的小店,一年能销售30万元~40万元,这帮助他完成了原始积累。迄今,他在茂名已经有了6家店,每家店的面积都在100平方米以上。

  他很怀念那个时候的状态。货由李宁总部发出,每隔一个阶段,总部都会有特价产品消息告知,那时负责市场对接的人员,“看起来都很年轻,但非常和气”。徐太林印象深刻的一件事是,有一年他进货,差了一万多块钱,他试探地向李宁总部求援。随后,货发到,钱先欠着。他觉得李宁公司很够仁义,想一辈子跟定李宁。

  但接下来的几年,他感觉并不顺利。

  作为一家很早便确立了市场地位的公司,李宁采取的是以独家分销的形式销售产品,即分销商不会开设“李宁”品牌专门店,可以同时销售其他品牌产品。经过多年的深耕,李宁在全国拥有超过129家经销商及超过2000家分销商,并有全国超过7000多家销售点。

  2006年,李宁公司决心进行渠道改革。这一年,李宁公司在全国设立了几大片区。不久,华南区经销商广州超速公司跑到茂名来开专卖店,徐太林抗议。李宁华南区经理出面,召集双方协调,最终的处理结果是,超速公司答应不再来茂名开店,不过,前期开店筹备的费用11万元,得由徐太林承担。徐有些想不过,但还是付了,“保住市场比什么都重要”。

  之后4年相安无事。

  但徐太林觉得自己经营李宁产品并不容易。作为分销商,他只能在上一级经销商超速公司手上拿货。经销商很强势,通常加价8%~10%左右给货。畅销的产品,经销商通常都在自己的店面销售,而很多时候,他拿不到货,只能眼睁睁地看着经销商赚钱。

  由于进价高,徐太林平时根本不敢降价销售,一款产品,他通常只能正价卖掉70%左右,而剩下的30%卖掉才算是自己的利润。但往往货没卖完,李宁的新款接踵上市。其后,他们会被要求迅速清仓。经销商很快会降价,作为下一级的分销商,徐太林陷入两难,不降价,将违反李宁公司必须处理旧货的规定,达不到要求的分销商会被砍掉;降价,眼看着的一点利润荡然无存。

  即便如此,信息也并不对称。他几乎所有的产品和信息,都来自经销商。产品好卖与不好卖,都卡在经销商那里。他想卖什么与不卖什么,几乎都由经销商决定。

  2010年9月,经销商广州超速公司再次来到茂名开店,双方争执不下。徐太林找到李宁华南区办事处,希望讨个公道,得到的答复是,经销商有权利开店。徐不服,找人堵在门口,无果。专卖店开店当日,数十名警察执勤,变成了一场剑拔弩张的对峙。

  11月,徐太林到了北京,希望能够到李宁总部,讨个说法,然而在李宁公司门口呆了许久,没让进门,他觉得有些悲凉:“做了10年的李宁,到头来,居然发现没什么感情。”

  现在的格局是,就在他所在李宁店的一条街上,已经开了3家李宁店,另外两家是经销商开的。最近3个月来,他的鸿大公司销售额已经下降了30%。对方的店员经常说:“鸿大的货都是从我们这里拿的。”这让徐太林很受刺激。

  徐太林并不想得罪李宁公司,对这个一直与自己相伴的品牌,他自称感情非常复杂。另一方面,李宁公司对经销商的“纵容”,他感觉难以理解,“我们和李宁公司根本无法对话,不知道总部的人知不知道下面的情况?”

  徐太林现在的想法是,早点把换标前的几十万元库存李宁产品处理掉。“我们也是李宁的一员啊,但我们一直都被忽视。”他觉得找不到谁对自己负责,有点自生自灭的悲凉。

  昔日高层 多一些陌生 (2000年,李宁掀起一股狂热的国际化浪潮,先前“运动服装国家队”的定位,在李宁内部,已是另外一种略带些批判的声音。对国际化一直持保留态度的李宁首任市场部经理张庆无奈之下,选择离去。)

  “事实上,李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌,已经非常模糊。”接到,张庆委婉地表达了自己的不解,“一个优秀的品牌应该清晰地传达给消费者和公众以某种印象,但李宁变来变去,已经不是当初的模样。”

  张庆有些怀念创业之初的日子,那时他是李宁的首任市场部经理。他1996年进入这家公司,一直干到2001年。离职后,张庆开了一家管理咨询公司,他经常以李宁作为案例,讲李宁公司的发展路径、品牌诉求,当然,也会提到后来的国际化道路。

  回忆起当时李宁公司开年会,张庆觉得每个人都非常地投入,李宁每次都会亲自参加,他每年在会上的讲话都会作为公司翌年的指导思想和目标,台上台下打成一片,有什么就说什么,完全像一个温暖的家。

  “那个时候,李宁公司的形象,是运动服装的国家队,赞助了诸如体操、跳水、射击、乒乓球等很多国家队,事实上,这个定位也非常地精准,因为那一阶段民族情绪空前高涨,李宁个人的名声犹在。”

  张庆当时也觉得很有激情。1997年、1998年,李宁公司销售额已经接近了10亿元。此时,阿迪达斯和耐克这样的巨头,依旧还在中国市场默默地打基础,找感觉。而后崛起的福建运动品牌们,还只是街头巷尾不太上档次的草根产品。

  张庆觉得,李宁让其引以为豪的地方,就是他看到了太多的人对李宁寄予了一种民族情感,李宁无形中代表的是一种国家的形象。

  但这些成就在李宁内部并不令人满意。“很显然,此时的李宁需要给自己找一个更大的目标,以刺激走得太顺而可能导致的惰性或不思进取。”

  那段时间,张庆经常到市场中去调研,也思索李宁品牌下一步的方向。而后,他拿出了一个《运动之美、世界共享》的品牌策划方案,“要知道,美是全世界的语言,弘扬运动之美会引起全社会广泛的共鸣,我是做市场调研的,我知道品牌该表达些什么”。

  但最终在2000年,时任李宁公司总经理的陈义红(微博 专栏)提出的是“国际化”的目标,在他看来,李宁多年的徘徊,恰恰是因为品牌号召力不够所致,更多的,“需要走出去,发挥更大的作用”。

  很快,李宁内部掀起一股狂热的国际化浪潮,这包括赞助法国体操队等重大手笔,甚至,在卢浮宫附近,还开出了李宁的第一家海外专卖店。此时,李宁电视上的广告,也变成了一个小姑娘,站在巴黎大街上,舞动着漂亮的红丝带。

  张庆说,对这样有些突兀的转变,自己一直持保留意见。但对先前“运动服装国家队”的提法,此时在李宁内部,已是另外一种略带些批判的声音。“人们都认为,李宁赞助的射击队、跳水队、乒乓球队、体操队四大国家队,很难起到真正的效果,因为,那个时候,运动员在比赛的时候,是不会穿着李宁的服装上场的。”

  2001年,李宁和陈义红分手,后者决定独自经营另一个运动品牌KAPPA,李宁公司总经理一职由陈一手提拔的张志勇接任。

  接任之后,张志勇做的第一件事,是请了盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的市场调查。调查结果显示,李宁公司至少存在以下三大问题:首先是目标消费者不清晰;其次,品牌面临被遗忘的危险;再次,品牌的个性不鲜明。

  张志勇决定对李宁进行“品牌重塑”,强化李宁运动品牌国际化的形象。重塑的步骤首先是要清退观念陈旧、已经不适应公司发展的老员工们。其次,引入一些更具国际化视野的人才。

  持保留意见的张庆逐渐发现,自己慢慢地被边缘化了,其后他被告知负责“品牌公关及品牌资产管理等事宜”,在感受到自己实际权力被削弱后,张庆选择了离职。

  虽然离开了李宁,但张庆一直很关心这家公司的发展,他觉得李宁仍有很多不断变好的方面,比如,李宁的研发设计能力、推新品的速度,以及把握潮流的判断力都有很大的提高,越来越具有国际化的范儿。

  但有些东西,并不是一句国际化就能解决得了的。一些最根本的问题,在张庆看来,自始至终都未能得到很好的解决。

  比如在系统的配合上。李宁采用耐克的轻资产运营模式,公司在北京、中国香港和美国西海岸分别设立其创意设计总部,以此提高公司整体的创意设计以及产品研发能力。然而好的产品,在市场上却往往得不到体现。在李宁有非常强的品牌号召力的时候,经销商们却对产品持观望怀疑态度,以至于李宁的很多优秀产品通常陷入铺货率不足的境地。而这个问题一直未得到很好的解决。

  另一方面,他对公司签下的“专业”明星运动员的表现也颇有微词。从李铁、奥尼尔、艾文·特纳到伊辛巴耶娃,要么过气,要么缺乏影响力,希望通过明星号召力来提升品牌形象的模式始终难以奏效。为什么匹克这样的二线品牌就可以签下NBA,而李宁签约却总遭失败?

  张庆觉得更痛心的是公司管理人员行事风格的一些变化。李宁公司一度签下的某明星的经纪人告诉他,在签约这个问题上,公司内部各部门之间的推诿和争功,让他这个外人感到“不可思议”。

  “我很想问问李宁的那帮领导者们,他们有没有,从内心里,把李宁当作一个放在自己胸口随时记起的品牌?有没有把李宁当作自己的事业?”张庆也有些不解。他觉得,李宁并不缺乏远大的定位和愿景,缺乏的是一种执着的精神和坚持的勇气。

  另一方面,从他的语气中,明显地感觉到对李宁公司充满感情。

  离职空降兵 期望更专业 (一度在李宁公司备受争议的乐淑钰表示,她任职李宁时,一直在用专业和时尚两条腿走路,“只不过,时尚的东西更容易被人关注,少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对”。)

  李宁一直期望在运动品牌上“更加专业”,犹如耐克在篮球、阿迪达斯在足球上的表现。

  2007年,43岁的台湾人乐淑钰空降李宁,出任品牌总经理一职。如何将专业与时尚两个元素相融合,成为乐淑钰急需解决的问题。乐之前是广州中威日用品企业有限公司的副总经理,有丰富的运营时尚品牌的经验。

  此前一年,老李宁人陈义红携KAPPA席卷整个运动品牌市场,在一股时尚、前卫、大胆的服装风潮冲击下,李宁公司意识到,必须做出改变。李宁公司对消费者做了一次市场调查,报告显示,李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比,有了一定偏移,整体年龄偏大,35~40岁的人群超过50%。而被张志勇视为新一代创造者、13~26岁的主要目标人群,往往觉得李宁不够“酷”。

  空降后,乐淑钰旋即开始在李宁内部掀起了一场时尚概念的洗脑运动,着手对李宁的整体设计进行整合。更多的设计师辞职事件开始发生——他们的设计被斥为“太垃圾”,空出来的职位则被来自跨国公司的设计师填补——新任首席设计师来自耐克。

  乐淑钰成为了李宁公司内部最受争议的一个人物。

  一个比较流行的段子是,在一次“头脑风暴”会上,乐淑钰命令员工一个接一个声嘶力竭地大喊“我们一定能成功”。喊得最卖力的一位小姑娘,当场得到了1000元奖励。“场面很像传销的洗脑会!”这些被规定为必须的表演性质甚强的工作方式,事实上令员工难以接受。同样被要求还有,每天到了一定时间,公司所有的人都要停下手中的工作,跟着节奏做广播体操。这种方式据称来自于耐克,目的是为了弘扬运动精神。

  但一年之后,备受争议的乐淑钰挂职而去。有人认为这是时尚和专业两种文化冲突的必然结果。乐淑钰被认为是这一切问题的制造者,因为她太张扬,太激进。

  2010年,在离开李宁4年后,乐淑钰才对此作出了回应,“其实,我不是时尚的推行者,相反,当年我是李宁品牌体育专业的推行者。我刚到李宁公司的时候,发现很多产品做得都不够‘专业’,专业产品没有专业功能诉求,时尚产品没有时尚感。”

  乐淑钰表示,当时面对专业和时尚进行突破的需求都很迫切, 她一直在用专业和时尚两条腿走路,“只不过,时尚的东西更容易被人关注,少数人因不够了解实情而刻意偏颇、反对。”

  离开李宁后的乐淑钰和朋友创办了一家管理咨询机构,做了多年职业经理人的她称,“只是想换个角度看世界,并重新审视服装行业。”

  乐淑钰离开后,李宁公司并未放弃之前的时尚路线。相反,增强了时尚元素的推进力度,并在尝试中赢得了更多的市场份额。实践证明,时尚和专业路线并不是对立的。

  乐淑钰感觉自己“被误解”,也“被误读”。

  李宁的品牌重心又很快转向。

  2010年6月30日,在经过三年磨一剑后,李宁公司又开始推出了经过改良的新LOGO,新LOGO以李宁鞍马的交叉为灵感。换标发布会上,旗帜鲜明地表明了新李宁的态度,“李宁需要赢得更多90后的支持”,维系十年的“一切皆有可能”的口号也变成了Make the change(让改变发生)。

  换标之后,李宁品牌宣称将重点放在了一线城市,在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店,与耐克等国际品牌展开正面争夺。

  这一切,似乎并没有得到更多人的认同。“一会儿是运动服装国家队,一会儿是国际化,一会儿是时尚,一会儿是90后,搞不懂李宁到底想要做什么!”一位业内人士一针见血地指出。

  而李宁寄予厚望的年轻消费者视角更为独特,“那个标志还不如以前的好看,像个山寨品牌。”一位90后如是评价。

  事实上,李宁从不缺乏创新的精神和主动应变的决心,不过其任一方向,似乎都从未真正坚持超过两年。而在公众眼里,这种多变和摇摆,有些缺乏稳定,也有些令人不安。

  中国老大?世界老五? (漫长的成长距离,让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。)

  尽管合作伙伴和管理人员在更替,但李宁的国际化道路并没有停止。

  张志勇给李宁的国际化定的标准是:海外部分的收入达到20%以上,李宁的国际化道路才可以称得上成功——目前李宁的海外贡献率还不到5%。而有行业专家指出,漫长的成长距离,让李宁随时可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

  但张志勇表示下一个20年,李宁公司不仅要做中国市场的老大,还要成为世界体育用品市场的前五名。另一种未经证实的说法是,张志勇本人早有隐退的打算,只是一时没有找到合适的接替者,“他一直很累”。

  事实上,这几年,运动品牌的竞争早已白热化。以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起,他们以秋风扫落叶的草根精神,用专卖店的方式,迅速地完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。安踏等门店操作灵活,以鞋类为例,他们价格通常在250元以下的区间,且门店大多为总部直接管理,能迅速对市场做出反应;李宁的每双鞋平均比安踏贵35%左右。

  而在一线城市,在耐克、阿迪达斯的强大压力下,李宁也避免不了一场正面战。李宁的价格通常比阿迪达斯、耐克低10%左右,在一线城市,李宁的品牌影响力和10%的价格差,通常是一个尴尬的界限。

  但国际品牌的应对比人们预想的要快得多。李宁新的品牌策略发布后不久,以耐克为例,这个国际品牌已放下身价,开始下沉到二三线城市。2010年8月,耐克推出的300元低价鞋,较目前的售价下调25%。调查显示,目前中国二三线城市,市场最易接受的鞋类定价在170~250元之间,而作为国际品牌,耐克定价300元,仍然会吸引追逐品牌的90后一代,这恰好是李宁的目标消费群体。

  徐太林得到的消息是,公司正在酝酿下一轮的涨价。而这传达出的信息是,对这轮换标后的新国际化战略,年轻的李宁公司朝着高端专业运动品牌挺进的决心似乎会坚持到底。

  一位不愿意透露姓名、并表示自己同样深受压力的河北分销商说:“我们都认为李宁是本土品牌的老大,所以我们才选择相信它。只是,不知道为什么,它一再地追求创新和改变,也付出了不少的代价和努力,却始终未能达到预想的效果。”

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